• 上篇聚焦宏观经济，剖析“中速时代”水务增长的新逻辑

  
  

• 中篇着眼国家战略，探寻水务企业在重大布局中的角色定位

  
  

• 下篇深入改革实践，阐述水务企业转型升级的具体路径

“十五五”时期将是我国经济社会发展模式深刻转型的关键阶段。对于身处民生保障与生态环保前沿的水务企业而言，这既意味着传统增长路径的收窄，也孕育着新发展动能的机遇。准确识变、科学应变、主动求变，成为摆在所有水务企业决策者面前的核心课题。作为系列研究的开篇，本文旨在剖析“十五五”时期水务企业所处的宏观经济环境，尝试在“量的合理增长”与“质的有效提升”之间，勾勒出未来发展的航向。

宏观环境的变化并非孤立数据的堆砌，而是一张相互关联、彼此作用的动态图景。当前，这一图景主要由三大趋势共同绘就：经济增长阶段的转换、人口结构与空间分布的重构，以及终端消费需求的升级与分层。这些变化正在系统性地重塑水务行业的发展逻辑。

“十三五”期间的高速增长与“十四五”的平稳过渡之后，“十五五”时期中国经济增速预计将锚定在4.5%左右的中速区间（见图1）。这种“换挡减速”并非简单的周期波动，而是从要素驱动向创新驱动、从规模速度向质量效率转型的必然结果。它传递出一个明确信号：过去依赖高增速与财政强投入拉动水务基础设施大规模建设的“旧三角”循环正在逐步减弱。

这一转变在数据上体现得十分明显。一方面，地方财政收支压力持续增大，事权与财权不匹配的矛盾日益突出，地方政府以约54%的收入承担了约86%的支出责任，财政“紧平衡”成为常态。另一方面，水务领域固定资产投资在城市区域已显露疲态（见图2）。这意味着，传统上依赖政府信用背书、以政府付费为主要来源的投资模式，其可持续性面临挑战。

然而压力也催生转机。财政约束正推动水务项目谋划逻辑发生根本转变：从“等项目”转向“造项目”，从“依赖输血”转向“强化造血”。水务企业必须成为主动的资源整合者，其增长不再仅取决于新增投资规模，更在于通过精细化运营提升存量资产回报、设计能产生稳定现金流的商业模式，并精准投向那些既符合中央资金导向又具备市场化收益的领域。

市场的边界由人口定义。中国城镇化率在跨越65%后，已从快速提升阶段进入稳步发展平台期。每年新增城镇人口规模的显著下降，直接宣告了依赖城市外延扩张的“增量水务市场”黄金时代结束。

与此同时，全国总人口达峰后的缓慢回落与老龄化加速的“双重拐点”已经到来（见图3）65岁及以上老年人口占比持续攀升，不仅意味着全社会用水需求总量即将见顶，也对供水系统的安全稳定及服务便捷性提出了更高要求。

这些变化共同推动水务行业的主战场，从大干快上的“新建工地”转向看似平静却潜力巨大的“既有管网与用户”。未来的“量的合理增长”将更多来源于对庞大存量的深度挖掘。具体路径包括：通过智慧化改造大幅降低管网漏损，直接转化为水量收益和经济效益；响应老龄化需求推进老旧小区供水设施升级，这既是民生工程，也是市场机遇；在县城和村镇领域，尽管商业模式仍需探索，但补短板的刚性需求依然构成结构性增量空间。

因此，水务企业的增长思维必须从“攻城略地”转向“精耕细作”。业务拓展将更多体现在服务人口的“质量”提升、单位资产创造价值的“效率”提高，以及对现有客户需求的更深层次满足上。

在宏观经济与人口结构的宏大叙事之下，是微观层面用户需求的静水深流。居民人均可支配收入增速放缓，使得大众消费行为更趋理性，这无疑压缩了基础水价简单上调的空间。但另一个强劲趋势正与之并行：中国消费重心正从实物商品加速向服务体验转移，居民服务性消费支出占比已稳步升至46%（见图4）。用户愿意为健康、便捷、安全与优质体验付费。

这种“消费分级”在水务领域的映射十分清晰。一方面，公众对保障基本生活的自来水服务价格依然敏感；另一方面，一个规模可观且持续成长的消费群体，已表现出对直饮水、软化水、家庭水质监测、个性化节水方案乃至极致化服务的支付意愿。水务服务不再仅是“通水到户”的公用事业，而正演变为可分层、分级满足不同层次美好生活需要的“价值服务”。

这为水务企业开辟了超越传统水价博弈的新增长路径。关键在于能否从“自来水供应商”转型为“水价值服务商”。企业不仅要关注“厂网”物理资产，更要经营好“用户”这一核心资产。通过技术赋能与服务创新，开发多层次、可感知的服务产品，水务企业完全可以在保障基础服务公平性的同时，抓住服务升级浪潮，实现服务性收入增长，从而在财政约束与民生需求之间找到平衡点。

纵观“十五五”宏观环境，水务企业面临的不是简单“收缩期”，而是深刻“转型期”。约束条件已经明确，增长逻辑正在重构。在此背景下，水务企业的应对应聚焦三大战略重心：

首先，重塑增长范式，追求“有效益的规模”与“有质量的增量”。增长仍是硬道理，但内涵已变。应摒弃对固定资产投资规模的单纯追求，转向关注“运营效益”“资产回报”与“市场份额质量”。未来规模增长将更多来自存量市场整合、技术和服务输出带来的轻资产扩张，以及对高附加值新业务的开拓（见图5）。要在稳住基本盘的同时，敏锐捕捉结构性机会，实现量的稳步提升与质的同步飞跃。

其次，以创新与资本双轮驱动，穿越财政周期。面对财政新常态，水务企业必须成为创新主角。这既包括运用大数据、物联网建设智慧水务等技术创新，也包括商业模式与融资模式创新。要善用绿色基金、绿色债券、REITs等工具盘活存量资产，积极探索EOD、水权交易等新模式，将社会环境效益转化为经济效益，吸引社会资本，构建不主要依赖政府付费的可持续发展模式。

最后，深化用户运营，从“经营资产”走向“经营用户”。在存量时代，用户是最宝贵资源。水务企业需建立以用户为中心的服务体系，将庞大用户基础转化为持续价值来源。通过数字化转型提升服务体验，通过产品化思维开发差异化服务套餐，通过品牌建设增强用户黏性。从提供标准化公共服务，升级为提供个性化、高品质的水生活解决方案，从而在消费升级中占据主动，开辟永续的经营性现金流源泉（见图6）。

总体而言，“十五五”的宏观环境要求水务企业进行全面的战略升维。唯有主动拥抱变化，将外部压力转化为内生动力，才能在挑战与机遇并存的新时期筑牢根基，续写发展新篇。