中国环卫服务行业，正在完成一场关键的深度重构：从 “生态竞争” 的上半场，步入 “价值共生” 的下半场。

这不再是价格、规模或渠道的零和博弈，而是一场深刻的产业分工进化。未来的赢家，必属于那些率先认清自身独特生态位，并主动构建或融入协作网络的参与者。

何为这场变革的核心？

生态竞争：从企业间的单维对抗，升级为资本、技术、产业链的“组团对抗”。

价值共生：通过找准定位、深化协作，共同将价值蛋糕做大并实现可持续分享。

本报告基于环境司南连续十年的独家数据，旨在为您厘清这场系统性重构的全景、逻辑与未来路径。

【版权声明】

本文核心观点与数据，均节选自环境司南拥有完整著作权的《环境司南2025年度环卫市场化发展报告》之《竞争格局演化》篇。

作为行业深度观察者，环境司南自2017年起，已连续九年发布《环境司南（2017-2025）环卫市场化发展报告》。该系列报告基于对全国环卫市场化项目的独家监测数据库，进行全景式分析与解读，以数百页PPT形式，为付费客户提供决策参考及支持。

本文作为环境司南2025年报核心章节的首次公开解读，其全部内容（包括但不限于数据、分析框架、核心结论）之著作权等相关知识产权，均归属于环境司南。任何机构或个人未经书面授权，不得对本文进行商业性复制、传播或用于其他商业目的。

——环境司南研究院

2025年度环卫市场化格局总览：国民共进的“广度”与“深度”

环境司南独家数据显示，2025年环卫市场化格局呈现出清晰的“国民共进”二元结构，民企与国企在“覆盖广度”和“价值深度”上各有优势：

1.从项目数量看“广度”（市场覆盖）：民营企业主导

民营企业：占比 57%

国有企业：占比 29% (本地化国企13%+市场化国企14%+央企2%)

混合所有制企业：占比 2%

中外合资企业：占比 <1%

2.从中标项目年化金额看“深度”（市场价值）：国有资本逼近半壁江山

民营企业：549亿元，占比 56.8%

国有企业：397亿元，占比 41.1% (市场化国企250亿|本地化国企128亿|央企19亿)

混合所有制企业：19亿元，占比2.0%

外资企业：1亿元，占比0.1%

核心解读：

这两组数据的对比揭示了一个关键事实：2025年度，民营企业赢得了更多项目（57%），但国有企业拿下了更具价值的份额（在41%的2025年中标项目年化金额份额中主导了大型项目）。 这直管反映了“国民共进”的现状——民企凭借灵活性与效率，在广泛的中小型项目及全国网络布局上保持优势，承担了市场“稳定器”和“服务毛细血管”的角色；而国有资本则依托其信用、资本与资源整合能力，聚焦于大型、长期、综合性的高价值项目，成为定义行业规则与方向的“压舱石”和“主力舰”。二者在市场规模与战略价值上形成了互补与共生的新生态。

历史演进：从“民进国退”到“国民共进”的动态十年（2016-2025）

环境司南长达十年的持续追踪数据，清晰描绘了市场力量对比的转折性变化：

演化路径分析：

扩张期（2016-2019）：市场化改革红利释放，民企凭借机制灵活快速占领市场，国企份额在15%-20%区间波动，处于被动。

转折期（2020-2022）：行业“三重转向”效应开始显现。2020年国企份额止跌回升，2022年实现跨越式增长，份额突破30%，从“重要参与者”升级为“主导力量之一”，格局根本性逆转。

重构期（2023-2025）：市场进入“国民共进”新稳态。国企份额从35%稳步攀升至41%，在增量市场和规则定义上占据主动；民企转向存量精耕。两者战略角色清晰化，从“替代竞争”走向“错位共生”。

第一章：所有制格局的深度解析与历史性逆转

1.1结构性逆转：国企定义高价值赛道

“国民共进”并非均等共进，而是结构性分化。国有资本正从“参与者”转变为“高价值赛道的定义者”。

大型项目绝对主导：在2025年度开标的75个年化额超1亿元的重大项目中，国有资本中标60个，占比高达80%。这直接印证了其为何能以更少的项目数量（29%），获取了41%的市场金额。

战略卡位效应：国企在项目大型化、集成化的趋势初期便占据主导，这不仅是市场份额的争夺，更是对未来行业服务标准、技术路线和利润结构的战略卡位。一旦在亿级项目中建立运营标准和合作关系，便形成了强大的路径依赖和准入壁垒。

1.2“三重转向”驱动的必然性

国企的崛起，并非简单的行政力量介入，而是环卫服务行业应对根本性变革的必然结果：

（1）合规约束下的“准资本密集型”转向：环卫服务项目从“碎片化分包”转向“一体化大包”（区县整包、服务集成），以及新能源化、无人化、智能化等设备更新要求，使得短期合同框架下的资本实力成为竞争新门槛。环卫企业需要在招标阶段即投入巨额保证金与重资产背书，以短期合同承载长期运营承诺与高风险沉没成本。

（2）资源整合型转向：服务从单一保洁迈向“城市服务一体化”、“两网融合”等整合解决方案。这要求运营企业具备跨领域协调政府多个部门、管理复杂供应链、整合多项专业服务的“总包”能力，而不仅仅是“分包”执行能力。

（3）责任捆绑型转向：考核指标与“无废城市”、文明城市创建等政治任务深度绑定。政府在选择服务商时，更看重其能否成为长期、可靠、能共同承担政治风险的责任共同体。国有资本在“履约信誉”和“风险兜底”等方面具备天然优势。

第二章：生态之变——从单打独斗到组团竞争

2.1跨界力量重塑竞争维度

行业竞争已从传统的“价格战”、“规模战”、“渠道战”，演变为涵盖资本、技术、产业链的“生态竞争”。

（1）装备制造商向下游延伸：盈峰环境、福龙马等凭借设备制造、渠道网络与融资租赁优势，深度参与环卫一体化项目竞争，实现“制造+服务”的协同。

（2）科技公司成为关键变量：酷哇科技、赛特智能、文远知行、城市之光、库萨科技、仙途智能、智行者、坎德拉等自动驾驶及人工智能公司，正推动清扫保洁、垃圾收运等环节的技术路线与成本结构的革命性迭代，成为行业效率提升的“技术赋能者”。

2.2数据印证：在项目竞标领域，联合体模式已成为国民合作的新主流，且国资主导高价值项目

环境司南数据统计显示，联合体投标已成为环卫市场化领域不可忽视的竞标方式，且其主导权正迅速向国有资本集中：

（1）趋势性增长：2025年，全国环卫市场化领域联合体中标项目年化总额首次突破90亿元，达到91亿元，年度中标项目年化额占比达9%。回顾近十年，联合体中标项目年化额占比从2016年的1%攀升至2025年的9%，项目数量从33个激增至420个，增长超过12倍。

（2）国资主导高价值部分：在2025年成交的联合体项目中，一个更具洞察力的数据是：虽然由国企牵头的项目量占比为35%，但其作为牵头方的项目年化总额高达51亿元，占所有联合体项目年化总额的56%。这意味着，国企更倾向于牵头运作体量更大、价值更高的核心项目。

2.3案例印证：国企主导的“生态圈”招募

这一“国资主导高价值项目”的趋势，在具体的市场招标实践中得到鲜明体现。2025年度，一系列由地方国资平台或大型国企发起、旨在构建项目联合体的“合伙人遴选”或“投资人招标”密集出现，标志着“组团竞争”已从自发联合升级为顶层设计下的生态构建。

如：海南文昌环境卫生及市政维修服务管理合作单位遴选；安徽霍邱县农村环卫一体化项目联合体合伙人遴选；海南儋州市城乡环卫一体化合作投资人公开招标；杭州市环境集团高低价值生活垃圾分选利用项目合作伙伴入围遴选等……

这些项目的共同特点在于，发起方（国企）不再仅仅是竞标者，更是项目生态的“组织者”和“整合者”。它们通过公开招募，系统性筛选在资本、技术、运营等环节具有专长的合作伙伴，共同组建最优联合体。这完美印证了前文数据：国企正牢牢占据高价值、一体化项目的牵头主导地位，并以此为核心，牵引整个产业链的专业化分工与协作。

2.4“景德镇模式”定义主流范式

上述数据为“景德镇模式”提供了宏观注脚。该模式显示，专业运营公司正从独立投标方，转变为由本地国企牵头的联合体成员。

这标志着 “政府引导、国资牵头、专业运营” 已成为市场主流合作范式。其本质是：国资在联合体中扮演“信用锚”与“总包方”角色，负责对接政府、承接主责、统筹资金；而民企（或专业国企）则作为成员单位，发挥其专业运营、技术创新与效率优势。这种模式实现了风险共担、优势互补与效率最优，是“国民共进”在项目实操层面的最佳体现。

第三章：民企之变——从全面竞争到生态位生存

面对“国资进、格局变”的系统性重构，民营企业的战略呈现前所未有的清晰分化，从全面竞争转向寻找并巩固自身的“生态位”。

3.1龙头上市企业：战略重心从“抢份额”转向“提效率、保利润”

以盈峰环境、玉禾田、北控城市服务、启迪环境、侨银股份等为代表的主板上市龙头企业，其战略发生了根本性调整：

（1）经营策略：从依赖资本扩张跑马圈地，转向对存量项目的极致化运营与精益管理。通过智慧管理系统、标准化作业流程和精细化成本控制，续标优质项目，深挖存量利润，保障稳定的现金流。

（2）业务拓展：积极探索“环卫+物业”、“环卫+资源回收”等增值服务，延伸价值链，提升单一项目的综合收益与客户粘性。

（3）市场策略：新增中标更多源自对资金匮乏、运营吃力的中小民企项目的替代，或作为专业方加入国资牵头的联合体，而非与国资在大型项目上正面“拼资本”。

3.2中小民营企业：在夹缝中寻找“生存缝隙”

绝大多数中小民企面临“营收规模陷阱”，其生存路径分化为三条主线：

（1）垂直专业化：在专业化保洁（机场、地铁、交通枢纽等）、垃圾处理（如大件垃圾、绿化垃圾等）、生活垃圾分类等高度专业、技术要求高的细分领域建立技术壁垒和资质门槛。

（2）深度本地化：在区县、镇乡街层级市场，依靠无法被替代的本地渠道网络、极致的成本控制和高度的服务响应灵活性，构筑“护城河”。

（3）供应链化：主动融入龙头上市企业或地方国企的生态链，成为其长期、可靠的专业设备供应商、劳务分包商或区域运营服务商，从“市场竞争者”转变为“生态合作者”。

（4）行业共识：在新的格局下，衡量民企成功的关键指标已从“市场规模”和“中标数量”，彻底转变为 “现金流质量、净利润率、资产回报率及技术专利数量”。生存逻辑从“做大”转向“做精”和“做深”。

第四章：整合之变——国资主导的战略性并购

2025年的行业并购市场，鲜明地打上了“国资主导、战略驱动”的烙印，与整体竞争格局的演化同频共振。

4.1并购案例的战略意图

区域整合型：如重庆环卫集团整合三峰城服、城发环境收购傲蓝得。本质是地方国资平台主动整合区域内分散的环卫资产与运营能力，旨在快速打造业务闭环、资产完整、具备区域主导力的综合性环境服务集团，以应对日益激烈的外部竞争。

产业链延伸型：如瀚蓝环境私有化粤丰环保。这标志着固废处理领域的头部上市公司，通过横向并购进军环卫运营及垃圾资源化领域，旨在打通“环卫收运-垃圾处理-资源回收”的全产业链，寻求产业协同与新的增长曲线。

4.2估值回归理性：行业成熟的重要标志

尤其值得注意的是，市场对环卫服务企业的估值逻辑正在发生根本性转变。 典型案例如大地海洋收购“虎哥”，其交易价格较2023年上一轮融资估值高点缩水约85%。

这一案例具有标志性意义。它清晰地反映出，资本市场对环卫企业的认知已从追逐营收规模、覆盖区域和互联网概念的“想象空间”估值法，彻底回归到关注稳定现金流、可持续盈利能力、优质项目资产和清晰盈利模式的传统实业估值逻辑。这种理性化，有助于挤出行业泡沫，引导资源向真正具备运营实力的企业集中，是行业走向成熟的必经之路。

第五章：未来展望——“精耕时代”的三大确定趋势

基于连续10年的数据追踪与深度研究，环境司南认为，中国环卫服务行业已全面告别野蛮生长的“草莽时代”，进入一个由 “资本定格局、技术塑未来、效率决胜负” 的 “精耕时代”。未来三至五年，三大趋势已基本确定：

5.1 市场结构分层固化：金字塔模型的成熟

市场正呈现出日益清晰的“金字塔”式结构分层，每一层对应不同的战略能力与竞争逻辑：

（1）塔尖：全国性市场（资源整合与规则定义层）

主要玩家：具备全国布局能力的央企、省级综合性平台公司、上市公司及全国性龙头企业。

竞争内核：核心竞争已超越单一项目，上升到资本实力、品牌信用、全产业链技术整合及战略生态构建能力的较量。赢家通吃大型、战略性项目，并主导行业标准的制定。

（2）塔身：区域性市场（专业运营与价值深耕层）

主要玩家：深耕特定区域市场的平台公司、地方龙头企业和中型专业运营商。

竞争内核：竞争围绕对区域市场的深刻理解、中型项目的精细化运营效率、本地化服务网络的稳固性以及成本控制能力展开。成功关键在于建立区域内的专业口碑和运营壁垒。

（3）塔基：本地化市场（灵活响应与专业缝隙层）

主要玩家：大量聚焦于区县、乡镇、园区或特定场景的中小型、高度专业化企业。

竞争内核：竞争依赖于极致的服务灵活性、在细分领域的专精技术（如特殊场景保洁、专业废弃物处理）、以及对本地社区资源的深度嵌入。生存逻辑在于成为大生态中不可或缺的专业“插件”。

5.2 “环卫+”生态深度融合：从成本中心到价值网络

环卫服务作为城市基础运营的关键入口，其连接价值正被系统性挖掘，推动产业从“成本中心”向“价值网络”演进：

+城市空间管理：演进为"城市管家"综合服务模式

+资源循环经济："两网融合"从试点走向规模化运营

+低碳能源网络：场站（环卫停车场/中转站等）光伏、充换电设施、碳资产开发

+城市数据智能：作业过程中产生的运行数据，成为城市治理的数字资产

5.3技术成为长期胜负手

技术的规模化应用将不再是“锦上添花”，而是“生死存亡”的关键：

自动驾驶：在封闭园区、道路条件好的区域，自动驾驶清扫车、收运车将逐步替代人工，重构人力成本结构。

AI与物联网：AI智能调度系统优化作业路线，物联网设备实现全程监控与精准考核，大幅提升运营效率与管理透明度。

装备新能源化：政策驱动下，新能源环卫车的渗透率将快速提升，成为项目招标的硬性门槛之一。

对于所有市场参与者而言，谁能在上述技术应用中率先实现规模化落地和成本突破，谁就掌握了定义下一个十年行业规则的钥匙。

结语：在重构中寻找共生，于精耕中定义未来

2025年，作为中国环卫市场化改革的“转折年”，正式宣告了一个旧时代的结束和一个新时代的开始。从“民进国退”到“国民共进”，这并非简单的“国进民退”，而是一次基于行业底层逻辑巨变的、深刻的战略性角色再分配：

国有资本担当 “资源整合者、信用锚与长期责任主体” ，负责搭平台、定规则、扛风险。

民营企业精于 “效率引擎、技术创新者与专业执行者” ，在划定的赛道内通过极致管理和技术革新创造价值。

科技公司驱动 “范式颠覆与产业赋能” ，为行业进化提供全新的工具箱。

三者并非彼此替代，而是在新的规则下相互需要、相互塑造，共同构建一个更高效、更专业、更可持续的城市运营新生态。

对于身处其中的每一家企业而言，洞见格局易，顺应趋势难。成功的关键不再仅是抓住一次机会，而是能否在系统性重构中，精准找到自己的生态位，并构建与之匹配的长期能力。

而持续、精准、前瞻的数据洞察，正是穿越迷雾、把握重构机遇、于精耕时代定义未来的客观依据。